其他人用數據欺騙我們，我們也經常用數據欺騙自己。——加里.史密斯

近年來，隨著微信、支付寶為代表的第三方支付的普及，中國移動支付飛速發展，交易占比從2013年的8.6%上升到2018年的62%，全面替代了現金和銀行卡，成為居民日常消費的第一大支付工具。

為適應移動支付的背景，銀行電子銀行渠道結構產生根本性的變化，面臨一系列的新問題：如新興移動支付發展后銀行必須大力拓展的聚合支付商戶、銀行卡的第三方綁卡和手機銀行增長活躍，傳統的POS收單市場的維持，現金自助設備的撤離，低效業務的分流等等。銀行經歷從現金、銀行卡到現在的移動支付，每個不同時代的增量和存量客戶銀行都要通過補貼的營銷方式獲取和留住。本文從開源節流、精準營銷、降本增效的實戰角度，通過數據分析來計量決策電子銀行渠道免費收費策略、用戶持續增長、成本效益平衡等相關問題。

一、銀行聚合支付商戶補貼，免費最有效嗎？

1、拓展聚合支付商戶

A銀行是全國較早開展聚合支付收單的銀行，從2016年8月份開始啟動聚合支付收單時，市場上幾乎沒有銀行開展聚合收單業務。A銀行執行力很高，員工全員營銷大約2個月就完成拓展2萬多聚合支付商戶，拓展的速度非常快。收單的價格策略是第三方（微信、支付寶）給銀行多少費率，銀行就給商戶多少費率，一般商戶也能夠接受。銀行聚合收單的優勢是直接進入銀行賬戶，并且是支持信用卡的。

2、市場混戰

2017年，微信啟動“星火計劃”、支付寶啟動“春雨行動”，兩個互聯網巨頭給全國的服務商進行“瘋狂”補貼。同時，其他銀行也在發力搶占聚合支付市場，市場上出現大量的低費率和甚至零費率來獲取收單客戶。顯然，市場經濟下的商戶都是“理性經濟人”，前期拓展的商戶日活和月活出現停滯甚至下降；如果不迅速做出價格調整，會處于非常不利的競爭地位。

3、免費VS收費

如何選擇呢？顯然收費模式可能會在這個期間競爭很不利，那如何做免費，免費的策略是什么呢？因為免費會給銀行帶來巨大的補貼成本，還會造成大量的“羊毛黨”出現。當時A銀行要求的最重要業務指標：每天交易筆數、每天交易金額，然后10天為統計周期，一月三次來看數據增長，增長速度是每月環比增長30%，同步還有一個指標就是商戶日活，也是要30%的增長。現在是市場培育期，大家都在不惜成本的“跑馬圈地”，同時也是微信、支付寶補貼燒錢最“兇”的時候。

4、200元以下免費

A銀行支付團隊仔細統計交易的數據，發現一個有趣的規律：100元以下的交易筆數，占到整個交易筆數的80%，占交易總金額的5%；100-200元以下的交易筆數，占到整個交易筆數的10%，占交易總金額的5%；200元以下的占到整個交易筆數為90%、交易總金額為10%。而200元以下的交易是最健康的交易，非常符合高頻小額移動支付的場景特征。單筆200元以下的收單商戶對收單費率最敏感，單筆200元以上的收單商戶對費率敏感度不高，因為這些商戶是傳統的POS商戶；聚合支付的收單費率比POS收單費率低，他們當然愿意使用。綜合以上的分析，A銀行就提出一個“200元以下免費”的口號。

由于只是針對200元以下免費，200元以上是正常收費的，所以整體測算下來，A銀行補貼的是“小錢”，正常收費的是“大錢”。銀行實際沒有全部免費，只是分層次的精準補貼，A銀行在除去“補貼”后，仍有正常手續費的收入。開始“200元以下免費后”，全國有不少銀行效仿，因為當時很多銀行都是“簡單粗暴”全部補貼。

二、手機銀行，能實現自發自動的增長嗎？

1、國有銀行手機銀行市場領先

B銀行是一個區域銀行，所在的整個城市的人口約為500萬，當地的建行、工行、農行等手機銀行的用戶已經超過100萬以上，而B銀行只有30萬戶。在用戶移動化的趨勢下，手機銀行拓展成為各家銀行C端用戶增長的重要戰略。由于客觀原因，區域銀行的科技是不如國有銀行、股份制銀行的，電子銀行的渠道端發展遠遠滯后國有銀行，這是全國區域銀行的普遍現象。如何快速的用戶增長，通過2-3年時間快速追趕其他銀行，成為B銀行電子銀行部門最要的KPI。

2、兩種策略

B銀行電子銀行團隊分析下來，計劃兩種策略：

（1）豐富手機銀行的功能

這是產品最基礎的部分，產品好客戶才會用。B銀行在手機銀行上增加存款、理財、基金、黃金、貸款、信用卡、用手機銀行取現等各項銀行特色功能，還接入光大云繳費、增加各種繳費（學費、電費、手機話費、油卡充值等）、出行（滴滴打車）、物價查詢、本地便民服務、本地新聞等便利服務，同時還建立手機銀行O2O的商圈、工會商圈等場景。分析當時線下網點有400多項業務功能，在手機銀行實現300多項業務功能。在手機銀行上建立一個大的生態，金融、生活、城市服務、出行、便利等全方位的平臺，希望客戶能習慣使用三個以上功能，實現客戶的活躍、留存和貢獻。

2019年3月份支付寶的用戶已經超過8億，支付寶喊出“不殺時間的流量”口號，支付寶2016年放棄社交戰略，專注于客戶各種需求的大生態，其中有一個指標是使用支付寶三個產品功能活躍數超過70%，這是2018年第二季度財報披露的數據，支付寶內部運營團隊稱為“三場景用戶”。現在看來，某區域銀行手機銀行的產品設計思路和支付寶的產品設計思路是完全一致的。

（2）自發自動的用戶增長

銀行常規用戶增長措施策略下達業務指標到各個網點，然后進行是用戶補貼、禮品促銷，現在各家銀行還在沿用。B銀行面臨的問題是，支付移動化后，手機銀行的目標客戶（20-50歲）已經很少到銀行網點辦理業務，銀行網點已經大面積的出現“老齡化”、“無人化”的現象。依靠網點增長顯然已經不能完成銀行下達目標，必須要在網點內拓展、網點外部拓展兩個常規策略尋找新的方法。能否依靠客戶自發自動的來下載安裝并活躍使用？在當時，一個手機銀行的安裝成本預算是20元，把這個20元的安裝成本轉為客戶自己安裝的補貼策略，帶著客戶自發自動安裝的想法，B銀行手機銀行團隊反復研究APP的增長的策略，經過數月的白加黑的討論后，決定要設計一些玩法來增加用戶。主要有二種玩法：

一是設計“瘋狂骰子王”活動。這個活動的規則非常簡單，在手機銀行中邀約其他用戶來玩“擲骰子”活動，連贏者最多排名前多少為當天的“骰子王”，獎項設有日“骰子王”、周“骰子王”和月“骰子王”，設置不同獎金額度。其目的是利用客戶碎片化的時間，無聊的時間玩幾把，同時進行“邀約式”的病毒傳播，達到用戶增長的目的。為了保證游戲的公平，防止“羊毛黨”的出現，設置成不能24小時重復玩，一天只能四次的時間限制。活動一開始，立刻出現由于大面積的玩游戲，出現影響手機銀行正常的使用（高并發）；同時，在網點出現客戶因為要玩“瘋狂骰子”，在網點安裝手機銀行。

二是設計“紅包天降”活動。依據客戶反饋，安裝一個第三方綁卡（微信、支付寶綁銀行卡）的速度遠遠比安裝手機銀行容易。同時，微信支付線下使用方便性，遠遠超過手機銀行，微信支付（第三方支付）是高頻應用的工具，也是綁定銀行卡后銀行卡活躍的最重要渠道。2017年微信支付副總裁耿志軍在演講時說，“如果一個城市使用微信支付的一半人綁定某家銀行的銀行卡，這家銀行的卡存款和卡活躍該有多好”。所以，B銀行手機銀行團隊認為先做第三方綁卡，在綁卡的基礎上交叉營銷手機銀行，拓展手機銀行后，再進行手機銀行活躍。

銀行已經開始聚合支付業務，每天有幾萬筆的交易筆數，在支付后有一個跳轉頁面，團隊研究分析后決定運用支付頁面，進行支付流量的轉換。具體方法為：客戶在支付后，跳出一個微信綁卡的廣告頁面，綁B銀行銀行卡立即獲得現金紅包0.88-888元；在微信綁卡結束后，跳出一個手機銀行下載的廣告頁面，下載B銀行手機銀行立即獲得現金紅包1.68元；在下載手機結束后，跳出一個手機銀行轉賬的廣告頁面，銀行手機轉賬1分錢立即獲得現金紅包0.88-888元。把微信綁卡、手機銀行下載、手機轉賬活躍等三個動作一起做完，三個紅包總成本不超過10元。

（3）活動事后評價

“瘋狂骰子王”和“紅包天降”活動開展數月后進行數據分析：一是“瘋狂骰子王”對用戶活躍的幫助非常大，但是賬務類交易很少，對用戶增長效果不明顯。二是“紅包天降”活動開展后，第三方綁卡、手機銀行、手機銀行等增長效果顯著，每月第三方綁卡、手機銀行增加幾萬戶，并有逐月增長的趨勢，一年就有幾十萬的增長，可以在二、三年完成手機銀行增長的目標。團隊分析后，決定停止“瘋狂骰子王”活動，持續“紅包天降”活動。

三、96價改后，POS如何有效留存？

1、POS的市場分析

以往在非現金支付中，線下POS機刷卡是人們常用的支付手段，POS收單的規模占整個支付占比較高（2015年前均超過50%）。為了搶占POS收單市場，C銀行前幾年進行大規模拓展，只要申請C銀行POS機具，對借記卡的交易手續費全免（最高25元封頂），當時整個區域的存量約為幾萬臺，通過大規模的補貼（價格戰），在大力拓展下占領各大批發市場收單業務。C銀行目標是希望通過手續費補貼，獲得收單商戶支付結算，產生結算資金的沉淀。到2016年，出現POS收單商戶增長停滯的狀況，也表明市場已經成熟。

2、“96價改”

2016年3月，國家發改委發布557號文件《關于完善銀行卡刷卡手續費定價機制的通知》，在繼續大幅下調商戶費率的基礎上，取消行業費率，有效遏制了套碼亂象。首次提出借貸分離的定價機制，對發卡銀行和清算組織分潤實施政府指導價，對收單機構分潤實施市場議價，其中發卡銀行分潤借記卡0.35%，單筆13元封頂，貸記卡0.45%，清算組織服務費不高于0.0325%，收單機構服務費完全市場化議價，即分潤比例為“X”，由商戶與收單機構商議確定，收單機構利潤空間進一步收窄。2016年9月6日各個收單機構完成價改（習慣稱為“96價改”），費率上浮有各家行自行設定，最高不超過0.6%收單費率。

3、價改方案

為保持區域市場最優的價格競爭力，C銀行內部討論意見是直接采用市場最低的POS收單費率，同時持續對借記卡交易的手續費繼續進行全免。經過測算，2015年補貼的費用為幾千萬元，價改后預計補貼與2015年持平。這樣客戶體驗不出價改的變化，不存在對現有POS業務的沖擊，同時有可以保持市場上最好的價格競爭力。

4、發現“羊毛黨”

2016年POS收單市場的趨勢已經出現停滯增長，而第三方支付迅猛發展。如果我們對成熟的市場進行大規模的補貼，是否有效，是否會有增長呢？C銀行收單團隊結合外部市場趨勢分析，覺得不大可能有大規模的增長。C銀行收單團隊對補貼的商戶進行數據分析，一看數據出現新的問題。我們收單補貼主要希望商戶有結算資金的沉淀，于是依據商戶日均存款和補貼手續費進行分檔，分為1萬元以下，1-3萬元，3-10萬元，10-20萬元，20-50萬元，50萬元以上等檔次，所對應的補貼手續的比例占比是30%、20%、20%、10%、10%、10%分布。由于是不設門檻的補貼，出現了大量的“羊毛黨”的商戶，存款不在C銀行，POS刷卡使用C銀行，最明顯的就是存款日均1萬元以下的商戶，出現機具綁定存款還沒有支出補貼的手續高現象，這讓C銀行收單團隊感到不可思議，如果持續的補貼，只能會增長市場上“羊毛黨”的大規模蔓延。

5、有效留存

C銀行收單團隊發現這個問題后，向行領導匯報，行領導指示“既要留住有效客戶，又要讓“羊毛黨”離開，還有保持市場最好的價格競爭力，更要可持續的促進POS業務健康發展”。按照這個“四要”標準，C銀行收單團隊分析了POS商戶存款的分層比例，采集競爭同行的補貼價格數據，現場調查POS商戶的使用習慣等，最終形成實施方案。具體為：一是滿足存款貢獻90%商戶結算手續費（由銀行補貼）的需求；二是分檔補貼是市場最高（針對同行手續費補貼）策略；三是分為1萬元以下補貼，1-3萬元，3-10萬元，10-20萬，20-50萬元，50萬元以上等檔次的不同補貼策略。對于有特殊客戶，可以走申請通道進行價格補貼。

實施“96”的價改后效果評價：一是POS機具綁定的存款沒有下跌，銀行是依據存款貢獻的方式分檔補貼的，商戶存款沉淀越多，手續費補貼越多，所以商戶把其他銀行的存款進行歸集，客戶建立起存款貢獻的補貼收單手續費習慣思維。二是POS收單補貼下降了70%，因為在價改中消滅了“羊毛黨”。免費是有代價的，銀行錢再多也不能是“錢多人傻”。

四、離行自助銀行，庫存現金多少合適？

1、庫存現金太高

D銀行約有100多個離行自助網點，約有500多臺離行自助設備，平均每臺設備加鈔約有10萬元的庫存現金，來滿足客戶到離行自助網點的取款需求。負責現金清分的運管部反應一個情況，說是每次離行加鈔的鈔箱到庫區清分中心清點時，有大部分的鈔箱現金用的極少。這會產生兩個問題：一是過高的庫存現金，會增加庫存的壓庫成本，按照銀行FTP的定價，內部資金成本在3%。每年的庫存現金成本，等于庫存的日均余額*3%，這是很大的一個成本。二是增加清分中心人員的工作量和加鈔人員的工作量。

2、庫存現金管理軟件

D銀行自助設備團隊內部討論，說是有現金庫存的管理軟件，因為沒有開發好，所以沒有上線，正在排期中。D銀行自助設備團隊和廣電運通的機具廠商進行現金管理的交流，廣電運通也介紹了他們的現金管理軟件，能夠幫助降低庫存現金，他們在一些國有銀行有過案例，這個軟件價格也不菲。自助設備的現金管理軟件真的有他們說的這樣神奇嗎？

廣電運通現金管理服務解決方案

3、重新設定庫存現金

首先，D銀行自助設備團隊把自助設備交易額按照從高到低進行排序，分設高頻交易、中頻交易和低頻交易。其次，觀察客戶取款時，如果在一臺自助設備取不到現金，就會到網點另外一臺設備取款。按照交易頻次和網點設備臺數，團隊重新定義庫存的標準為：自助網點所有設備的庫存滿足客戶的取款需求為自助網點的庫存標準。同時，彈性的對交易頻繁的網點靈活增加庫存。告之清分人員，如果清分超箱金額超過一定數額以上連續二次后，和加鈔人員聯系，適度降低加鈔金額。

調整自助銀行庫存現金數月后，D銀行自助設備團隊看到的報表是自助銀行庫存現金下降60%。

五、收益與成本的權衡，自助銀行離行網點要撤嗎？

1、大力拓展離行自助銀行

現金和銀行卡為主的支付時代，銀行網點和自助銀行網點密集程度越高，銀行市場份額相應占比也高。E銀行為實現區域市場份額第一的目標，大力布設離行自助銀行；經過數年的拓展，E銀行離行自助銀行數量占到轄區內三分之一。區域內客戶因為E銀行網點多，自助銀行網點密集，本行卡取現免手續費，所以也紛紛辦理使用E銀行的銀行卡。

2、高昂的運營成本

E銀行離行的自助銀行的成本有加鈔、設備維護、電費、物業費、CK110報警、房租、機具折舊、裝修折舊等十幾項成本，每個網點的運營成本一年要幾十萬元到一百多萬不等，全部離行自助網點運營成本一年要幾千萬元。

3、收入不高

E銀行離行自助銀行的收入分為直接收入和間接收入。一是直接收入。只有跨行取現手續費一項，一年全部加起來只有幾百萬元，不夠運營費用的一個零頭。二是間接收入。a、主要是增加本行卡的開卡量，增加卡存款和卡活躍（經過多年的銀行卡推廣，市場已經瓜分結束，新增發卡很緩慢）；b、社區居民的便利性（移動支付普及后，銀行卡取現次數下降）；c、節約本行卡跨行取現成本；d、廣告效應的品牌形象。

4、收入和成本折算

E銀行自助設備團隊把這些成本全部進行逐項計算，收入也逐項計算，如自助銀行廣告價值，沒有收入，就參照附近“高炮”的廣告價值進行折算。把這些全部進行累加，發現成本支出遠高于收入。

5、“無現金”社會的到來

微信、支付寶等第三方支付機構對移動支付大規模的推廣不計成本補貼，中國社會迅速建成“無現金”的場景，菜場、商店、路邊攤販等都使用二維碼收款，客戶已經養成移動支付的交易習慣，整個社會的現金交易在急劇的下降。在這種移動支付的背景下，保持現金類的離行自助網點是否還有必要呢？

E銀行經過仔細的測算，結合客戶目前的取現習慣，提出分期分年撤離、先城區后鄉鎮的撤離策略，同時在撤離自助銀行網點附近拓展“金融便利點”，作為方便客戶現金取款替代方案，最大程度滿足客戶需求。

圖片來源：益普索《2019一季度第三方移動支付用戶研究報告》

六、銀行低效業務能分流嗎？

1、銀行低效業務

網點低效業務有居民的各種繳費，如電費、水費、電信費、社保醫保費，還有老齡客戶的工資小額取現。這些低效業務的進入銀行網點，會直接影響銀行網點其他銀行業務的辦理。依據統計，銀行柜面的單筆交易成本是20元以上，自助設備成本也要3-6元不等，手機銀行是1-2元。如何把這些低效業務有效分流，又不能導致客戶的流失，這是一個所有銀行的很大課題。

2、社保費繳納

目前，各家銀行都在實行大零售的戰略。居民社保卡作為銀行零售業務的“入口”，是各家銀行競爭的“必爭之地”。F銀行通過積極拓展，成功營銷了居民的社保卡的辦理。辦理開卡后，其中某區有十幾萬的社保繳費人數，要集中在兩個月內繳納完畢。按照網點辦理正常的工作量，如果把這些繳納社保的新增客戶全部涌入銀行網點，這些繳社保費的新增客戶會把兩個月這一片區域整個網點正常業務全部“擠掉”。

3、尋找有效分流的渠道

這些社保繳費的客戶群體絕大部分是年齡較大、文化較低，需要有人工指導下才能辦理，也就是為什么一定要到銀行網點辦理業務的真正原因。F銀行電子銀行團隊分析銀行各個渠道，研究出“金融便民點”上分流比較適合。“金融便民點”有幾個優勢：一是“金融便民點”都是鄉鎮村頭的便利店為主，符合金融普惠的“足不出村”的便利需求。二是“金融便利點”數量多，每個村都有，“村村通”。三是鄉鎮村頭的便利店一般都是夫妻老婆店，對村上的人比較熟悉。四是有人服務，都是店主在操作，這是最關鍵的。

河北滄州融信銀行的惠民點

4、賦能“金融便民點”

當時“金融便民點”的機具上沒有社保代繳的模塊，F銀行迅速開發增加社保代繳的模塊。為鼓勵“金融便利點”店主的積極性，同步增加“金融便民點”補貼的標準，每筆增加*元，激發“金融便民點”店主的繳費的熱情。F銀行在繳社保費前，每村的進行網格化宣傳，同時對“金融便民點”店主逐戶進行培訓，所有F銀行網點員工劃片對“金融便民點”進行服務支持。對于進入銀行網點的繳費客戶，大堂經理引導客戶運用大堂自助機具繳費。

社保繳費結束后，F銀行分析繳費數據，在繳費“金融便民點”渠道占整個交易的90%。通過這次繳費，客戶知道“金融便民點”可以辦理銀行的小額取款、各種繳費的業務，培養出客戶的低效業務直接到村頭“金融便民點”辦理的習慣。

電子銀行業務數據分析沒有傳說中的“高、大、上”，只要從業者保持發現事物真相的興趣和熱情，用心觀察客戶的產品需求，認真分析形成問題的具體原因，查找出關鍵數據，運用簡單的數學統計和分布形態，依據投入產出、成本效益等基本原則，運用數據分析的結果來驅動各項業務。

如果你對數據拷打足夠長的時間，它一定會招供。——羅納斯.科斯

作者簡介：樂天，移動支付網專欄作者，銀行二十多年從業經驗，專注于電子銀行、移動支付和科技金融。

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