三月初，高盛續(xù)吁買入呷哺呷哺，維持呷哺呷哺「買入」評級，目標(biāo)對公司店鋪擴張看法正面。

      擁有獨特定位“臺式小火鍋“呷哺呷哺餐飲管理有限公司從誕生伊始就是業(yè)界關(guān)注焦點，是第一家在香港上市的火鍋餐飲企業(yè)，此次信號時間點非常微妙。

      一方面，由于疫情原因，市場普遍對餐飲股持觀望態(tài)度。

      另一方面，呷哺呷哺2019年財報披露在即。

      在這個重要的時間點，高盛為何續(xù)吁買入呷哺呷哺，或許我們可以通過呷哺集團CEO趙怡女士2019年年底接受新的授命后， 在媒體披露了重點五大布局里一窺究竟。

      首先，在競爭市場，保持速度重要，開有質(zhì)量的店更重要。

      2019年下半年對于選點的準確性提出更高的要求，同時優(yōu)化選點大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和開發(fā)人員針對質(zhì)量保證的激勵政策。2020年呷哺呷哺無論在一二線，還是三四線，在選址上會更偏重于優(yōu)質(zhì)點位及租金議價的考核。包括準確利用大數(shù)據(jù)的加強銷售額預(yù)估、抽成租金比例。當(dāng)然對于好的具有發(fā)展的點位，也不會因為準則放棄部分低固定租方式。從2018年年報看到呷哺的店面租約合同期絕大部分穩(wěn)定在5-20年，其中8年以上租約的店數(shù)占了40%。根據(jù)新F16準則（香港上市的全部企業(yè)適用的準則）變化，店的基數(shù)大且新店發(fā)展快的企業(yè)在賬面由于記賬法則不同，雖然原來的直線法租金，變?yōu)榍案吆蟮停唐谫~面有影響，但由于整體租約期租金不變，故長期看不受影響。這也與目前跨國連鎖餐飲基本保持了一致。

      其次依托優(yōu)勢供應(yīng)鏈，合理化產(chǎn)品布局，最大化滿足消費者（特別是年輕消費者）多樣性需求，擁有千家店的呷哺呷哺本身具有長期供應(yīng)鏈積累的實力和規(guī)模議價優(yōu)勢。2019下半年更是精進一步，迎合年輕消費者重新合理化產(chǎn)品組合。在確保消費者喜歡的“利基產(chǎn)品”，即呷哺呷哺的核心大宗產(chǎn)品，如牛羊肉、各類凈菜等食材，強化供應(yīng)鏈上游規(guī)模建設(shè)，提升品質(zhì)溢價，例如錫盟羊已經(jīng)成為呷哺獨有品質(zhì)標(biāo)簽。另外，繼續(xù)推出“補充品類”豐富年輕消費者選擇，包括去年下半年的雞肉產(chǎn)品，以及在不同區(qū)域、高低客單價組合中加入的西班牙豬肉等。呷哺呷哺還將通過“季節(jié)性產(chǎn)品”如魚、蝦等，提升消費者多樣化需要。并通過像芝士蝦滑這類“明星產(chǎn)品”保持消費者熱度和購買欲望。合理化的組合不僅保持品牌年輕活力，同時也保持品質(zhì)與食材成本優(yōu)勢，可謂一舉兩得。此舉措在2019年下半年已經(jīng)為平衡物價及GP帶來了成效。

      與此同時，持續(xù)致力于多維度提升單店坪效，縮減投資回報期。

      從最新的網(wǎng)調(diào)可以看到，火鍋和奶茶是消費者復(fù)工最渴望享用的美食。在這點上，呷哺呷哺業(yè)務(wù)布局再一次體現(xiàn)出了前瞻性。時尚茶飲品牌“茶米茶”以吧臺形式植入呷哺及湊湊，奶茶的流量和網(wǎng)紅屬性已經(jīng)開始顯現(xiàn)，短期吧臺換取茶飲空間是為了布局更多坪效發(fā)展增長點，就像麥當(dāng)勞的甜品窗口、麥咖啡一樣。并且茶不僅僅是茶本身，圍繞其背后延伸出包括早餐、下午、夜宵時段產(chǎn)品都會逐步注入，相信會有效地提高坪效。除了多時段，多場景也是呷哺一直致力于發(fā)力的部分。例如外賣部分，但是從2016年推出呷煮呷燙的即食外賣就備受質(zhì)疑，一個做火鍋的，不專注火鍋做外賣。但是事實證明即時外賣目前已經(jīng)與火鍋外賣比肩。尤其疫情期間成為企業(yè)訂餐的首選，而且更多的餐飲企業(yè)包括其他火鍋品牌也推出了類似的即時外賣服務(wù)。當(dāng)然疫情期間也激發(fā)了呷哺的電商、微商、社區(qū)合伙人、企業(yè)訂餐的多渠道布局，并成功解決短保問題。

      對于人才的培養(yǎng)同樣會是呷哺呷哺接下來的工作重點，對呷哺呷哺而言，優(yōu)質(zhì)一線運營人才的穩(wěn)定供給，是支撐呷哺呷哺未來持續(xù)壯大的關(guān)鍵。為此，呷哺呷哺除了通過梯度人才培養(yǎng)和賽馬機制，來保證優(yōu)質(zhì)人才的穩(wěn)定輸出，還將對全部一線員工進行盤點。盤點內(nèi)容不僅包括員工連續(xù)三年任期內(nèi)的表現(xiàn)，還要借助專業(yè)的第三方機構(gòu)，及員工在人才委員會上的答辯，對員工能力和發(fā)展?jié)摿M行評測。同時，公司也將采取老帶新模式，指派經(jīng)驗豐富的營運總監(jiān)，幫各地方門店的營運人員培養(yǎng)經(jīng)營者思維、資源談判等能力。并通過全新的激勵及分享機制，提升運營人員的自驅(qū)力，從而確保呷哺呷哺規(guī)模擴張過程中的優(yōu)質(zhì)人才的穩(wěn)定輸出。

      品牌塑造煥新，則是呷哺呷哺未來將要發(fā)力的又一個重點。

      以往，呷哺呷哺一直致力于把好的產(chǎn)品給到消費者，品牌傳播也僅限于消費者之間的口口相傳。隨著時代發(fā)展，消費者如今對品牌的認知，已經(jīng)讓品牌成為企業(yè)的一張重要名片，為此，呷哺呷哺將加大品牌傳播的投入力度，結(jié)合線上線下，提升雙微一抖、KOL等加強呷哺呷哺的品牌曝光，讓健康優(yōu)質(zhì)美食不僅吃的到，也能看的到，同時讓呷哺不斷煥發(fā)活力，成為消費者的首選。“好吃，好玩，好看”。而與此同時，呷哺呷哺在去年底推出定位更年輕的子品牌in xiabuxiabu。

      疫情滔滔，來勢兇猛，企業(yè)泥沙俱下。但是對于優(yōu)秀的企業(yè)，疫情期間不僅可以做到從容應(yīng)對，承擔(dān)應(yīng)有的企業(yè)社會責(zé)任，更是在危難間充分發(fā)揮前瞻性布局的優(yōu)勢，為抓住疫情結(jié)束后歷史難得發(fā)展大機遇而積極籌備。我們看到此前媒體新聞及視頻播放呷哺自救，可能這就是高盛值此特殊時期，大力呼吁買入呷哺的真實動因所在。

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